De ce haosul operațional nu este o problemă de oameni, ci de sistem
(și de ce multitasking-ul este simptomul, nu cauza)
În articolul precedent am argumentat că performanța nu poate fi impusă din exterior.
Ea este manifestarea nivelului actual al capabilității oamenilor, iar această capabilitate este modelată de sistemul în care oamenii lucrează.
Dacă această premisă este adevărată, apare inevitabil o întrebare:
De ce, chiar și cu oameni competenți și bine intenționați, execuția rămâne haotică?
Explicația intuitivă este aproape întotdeauna aceeași:
- oamenii nu sunt suficient de disciplinați;
- managerii nu controlează suficient;
- planificarea nu este suficient de riguroasă.
Dar dacă problema nu este nici oamenii, nici disciplina?
Dacă haosul este comportamentul firesc produs de un sistem construit pentru o lume care între timp s-a schimbat?
Un sistem care inhibă capabilitatea
În majoritatea organizațiilor project-based, munca este organizată după un model operațional tradițional de tip Waterfall:
- echipe specializate pe meserii;
- departamente funcționale care produc partea lor de output;
- predare succesivă de livrabile între compartimente;
- planificare realizată de manageri pentru mai multe proiecte simultan;
- coordonare prin ședințe de plan și decizii ierarhice.
Acest sistem, proiectat pentru optimizarea eficienței locale a compartimentelor și maximizarea volumelor de producție, a fost creat într-o perioadă în care avantajul competitiv era dat de economia de scară, specializare și controlul riguros al producției.
În acel context, și-a dovedit eficiența.
Astăzi însă, în organizațiile project-based, același sistem este fundamental incapabil să protejeze focusul echipelor.
În sistemele tradiționale de tip Waterfall:
- oamenii lucrează simultan la mai multe proiecte;
- prioritățile se schimbă de la o zi la alta, mai repede decât pot fi absorbite;
- deciziile se concentrează în jurul câtorva roluri-cheie supraîncărcate;
- echipele din prima linie așteaptă clarificări, nu pentru că nu pot gândi, ci pentru că nu au mandatul de a decide;
- oamenii sunt mutați frecvent de la o echipă la alta, iar liderii de echipă își pierd tocmai oamenii pe care se bazau cel mai mult;
- repartizarea sarcinilor devine o sursă de tensiune, iar asumarea responsabilității este înlocuită treptat de preocuparea pentru justificarea propriilor decizii.
Multitasking-ul nu este o virtute. Este o consecință sistemică.
Lumea pentru care au fost create aceste sisteme nu mai există
Astăzi contextul s-a schimbat radical.
Companiile concurează pentru aceiași specialiști.
Iar în interiorul organizațiilor, liderii echipelor din prima linie ajung să concureze între ei pentru aceiași oameni valoroși, pe care încearcă să îi atragă în propriile proiecte.
Resursele umane și materiale devin din ce în ce mai limitate.
În același timp, clienții cer produse și servicii din ce în ce mai sofisticate, în care valoarea este creată prin integrarea simultană a mai multor competențe.
Avantajul competitiv nu mai este dat doar de accesul la cunoștințe tehnice, pentru că acestea pot fi astăzi accesate relativ ușor.
El este dat de viteza cu care organizația își adaptează sistemele de operare astfel încât acestea să pună în valoare și să dezvolte continuu capabilitatea oamenilor de a crea și livra valoare.
Cu toate acestea, multe organizații încearcă să răspundă acestor provocări continuând să exploateze avantajele sistemelor care le-au făcut performante în trecut.
Este ca și cum ai continua să storci cu rigurozitate un tub de pastă de dinți consumat, convins că, dacă mai perseverezi puțin, vei reuși să te speli și astăzi pe dinți.
Faptul că încă mai iese puțină pastă nu înseamnă că aceasta își mai păstrează proprietățile care îi dădeau valoare.
Dimpotrivă.
Nu pentru că pasta nu a fost bună.
Ci pentru că proprietățile care îi dădeau valoare atunci când a fost creată nu mai pot garanta aceeași valoare după ce și-au depășit perioada de valabilitate.
La fel se întâmplă și cu sistemele de operare organizaționale.
Sistemele de operare nu expiră pentru că îmbătrânesc. Expiră atunci când contextul pentru care au fost proiectate se schimbă, iar noi continuăm să le evaluăm prin succesul pe care l-au avut ieri, nu prin valoarea pe care o mai pot crea astăzi.
Managerii sunt conștienți că lumea s-a schimbat.
Dar, în loc să reproiecteze sistemele prin care organizația creează valoare, încearcă să obțină mai mult din sistemele consacrate.
Iar faptul că aceste sisteme încă mai produc rezultate devine, în mod paradoxal, argumentul stabilității de paradigmă care îi determină pe manageri să continue să le folosească.
În realitate, tocmai această stabilitate de paradigmă prelungește inerția sistemului.
Și apare una dintre cele mai costisitoare iluzii manageriale:
să încerci să obții rezultate diferite făcând aceleași lucruri sau intensificând utilizarea unui sistem care și-a atins deja limitele.
De ce sistemul de tip Waterfall produce haos în loc de stabilitate
Pe măsură ce complexitatea de operare crește, reacția managementului este previzibilă:
- mai multă planificare;
- mai multă centralizare;
- mai multe ședințe de coordonare;
- mai mult control;
- mai multă raportare;
- mai multă conformare.
Intenția este legitimă.
Cu cât mediul este mai complex, cu atât nevoia de control pare mai justificată.
În mod paradoxal, exact mecanismele prin care sistemul încearcă să producă stabilitate ajung să amplifice instabilitatea.
Pentru că, într-un sistem în care fiecare abatere produce neîncredere, fiecare neîncredere produce frică, iar fiecare intervenție ierarhică fragmentează munca reală, apar inevitabil comportamente de adaptare.
Astfel:
- fiecare decizie centralizată devine un blocaj de asumare și o sursă de tensiune între oameni, alimentată de presupuneri și interpretări diferite asupra realității;
- fiecare escaladare mută responsabilitatea către nivelurile ierarhice superioare;
- fiecare nou nivel de control reduce transparența și încurajează apariția agendelor ascunse;
- fiecare lipsă de transparență alimentează noi presupuneri în locul unei înțelegeri împărtășite;
- fiecare urgență impusă fragmentează și mai mult planificarea și devine justificarea abandonării ei;
- fiecare fragmentare amplifică imprevizibilitatea, iar aceasta generează comportamente agresive sau pasiv-agresive între oameni.
Astfel apare paradoxul operațional:
cu cât intensitatea controlului este mai mare, cu atât execuția devine mai instabilă, mai slabă calitativ și mediul de lucru mai toxic.
Haosul nu este produs de oameni.
Este răspunsul firesc al oamenilor la un sistem construit în jurul controlului.
MDW: când sistemul dezvoltă capabilitatea care creează valoare
Mission-Directed Work Teams (MDW) nu încearcă să schimbe oamenii.
Transformă sistemul în care oamenii lucrează.
În MDW:
- munca este organizată în celule de echipă Mission-Based Unit (MBU) multidisciplinare;
- fiecare celulă MBU are o misiune explicită de livrare a unui increment de valoare;
- livrarea are loc pe un lanț furnizor–client intern, specific fiecărui proiect;
- relația dintre celulele MBU este guvernată de acorduri de tip Service Level Agreement (SLA), care definesc explicit valoarea solicitată și acceptată între furnizor și client, nu de ordine ierarhice.
Numărul fluxurilor de valoare active este egal cu numărul proiectelor aflate în desfășurare.
Nu mai există un flux abstract coordonat centralizat.
Există fluxuri reale de valoare, fiecare cu propria logică de livrare.
Transformările aduse de Cadrul MDW
1. Multitasking-ul dispare
Oamenii nu mai sunt fragmentați și dislocați permanent între proiecte, echipe și priorități concurente.
Lucrează într-o celulă MBU, cu o misiune explicită și într-un sprint clar delimitat de acea misiune.
2. Misiunea înlocuiește specializarea ca principiu de organizare
Complexitatea lucrărilor nu mai este gestionată prin succesiunea activităților executate de echipe specializate.
Este gestionată prin organizarea oamenilor în celule MBU multidisciplinare, fiecare având o misiune specifică, proiectate astfel încât să reducă dependențele operaționale și să maximizeze capabilitatea echipei de a-și îndeplini misiunea în mod autonom.
3. Planificarea se mută în Gemba
Planificarea operațională nu mai este realizată de la distanță.
Este construită de echipa care execută, în funcție de valoarea solicitată de clientul intern din aval și de capabilitatea reală a echipei de a o livra.
4. Nivelul tactic își schimbă rolul
Cea mai profundă transformare produsă de Cadrul MDW nu este organizatorică.
Este transformarea rolului leadershipului la nivel tactic.
- Liderii celulelor MBU din prima linie devin dezvoltatori ai capabilității echipei
În sistemele tradiționale, liderii de echipă sau maiștrii sunt evaluați în principal prin performanța propriei echipe.
În mod firesc, acest lucru îi determină să considere oamenii pe care i-au dezvoltat drept resurse pe care trebuie să le păstreze pentru atingerea propriilor obiective operaționale.
Astfel apare o competiție internă pentru cei mai buni specialiști, iar mobilitatea acestora în organizație începe să fie percepută ca o pierdere.
Paradoxal, chiar sistemul artificializează lipsa de resursă umană și reduce mobilitatea capabilității exact acolo unde organizația are cea mai mare nevoie de ea.
În Cadrul MDW, această logică se schimbă.
Liderii celulelor MBU sunt evaluați prin capabilitatea celulei lor de a crea și livra valoare pe durata fiecărui sprint de misiune.
Împreună cu membrii echipei, ei urmăresc zilnic rezultatele obținute în fața panoului de management vizual, facilitează reflecția asupra abaterilor de la standardele de lucru, sprijină rezolvarea problemelor și dezvoltă capabilitatea echipei de a-și îmbunătăți continuu propriul mod de lucru.
Astfel, rolul liderului nu mai este să maximizeze performanța unei echipe stabile.
Rolul lui este să aplice și să optimizeze continuu sistemul de lucru al celulei MBU, astfel încât fiecare membru să își dezvolte și să își pună în valoare capabilitatea pe durata fiecărui sprint de misiune, indiferent de componența celulei.
Capabilitatea oamenilor încetează astfel să mai fie o resursă protejată local.
Ea devine un activ strategic distribuit matur la nivelul întregului lanț de creare a valorii.
- Managerii devin arhitecți ai sistemului
Managerii nu mai administrează execuția.
Devin arhitecți ai sistemului și coachi ai liderilor celulelor de echipă.
Responsabilitatea lor nu mai este controlul direct al subordonaților, ci proiectarea și dezvoltarea sistemului de management zilnic prin care liderii din prima linie își dezvoltă capabilitatea de a conduce celule MBU capabile să creeze și să livreze valoare.
Învățămintele rezultate din aplicarea zilnică a sistemului în Gemba nu rămân la nivelul echipelor.
Ele devin input pentru manageri, care analizează modul în care sistemul susține sau limitează performanța și îl dezvoltă continuu astfel încât să amplifice capabilitatea întregii organizații de a crea și livra valoare.
Astfel, sistemul de management nu mai este un set de reguli fixe.
Devine un sistem de management zilnic viu, care învață împreună cu oamenii și evoluează prin învățămintele acumulate în fiecare sprint de misiune.
- Sistemul evoluează împreună cu oamenii
În Cadrul MDW, liderii dezvoltă capabilitatea oamenilor prin aplicarea sistemului, iar managerii dezvoltă capabilitatea sistemului prin învățămintele rezultate din aplicarea lui.
Astfel, oamenii dezvoltă sistemul, iar sistemul dezvoltă oamenii.
Cele două evoluează împreună, fiecare devenind sursa dezvoltării celuilalt.
5. Project Managerul devine facilitator al fluxului de valoare
Project Managerul nu mai gestionează oamenii.
El capacitează sistemul proiectului astfel încât fluxul de valoare să funcționeze fără fricțiuni inutile între celulele MBU și să creeze condițiile în care fiecare echipă își poate îndeplini misiunea.
6. Nivelul strategic devine garantul culturii excelenței
Conducerea nu mai urmărește să obțină excelența prin control.
Construiește și dezvoltă sistemul de management zilnic prin care excelența rezultă din dezvoltarea continuă a capabilității oamenilor, prin coaching și managementul zilnic al performanței, demonstrând în același timp, prin propriul exemplu, comportamentele care exprimă valorile pe care organizația dorește să le transforme în cultură.
Astfel, excelența nu mai este rezultatul controlului.
Devine rezultatul autocontrolului, construit pe asumarea conștientă a valorilor care guvernează modul în care membrii fiecărei celule MBU colaborează pentru îndeplinirea misiunii comune.
În acest fel, cultura excelenței nu mai este definită de valorile afișate pe pereți, ci de comportamentele pe care oamenii aleg, zi de zi, să le manifeste și să se responsabilizeze reciproc pentru respectarea valorilor împărtășite care le guvernează colaborarea în îndeplinirea sprintului de misiune și crearea valorii împreună.
De ce autonomia produce stabilitate, nu haos
Autonomia din Cadrul MDW nu înseamnă libertate fără limite.
Înseamnă autonomie în limitele unei misiuni explicite și ale unui set de valori asumate de membrii echipei, care guvernează comportamentele necesare pentru ca succesul muncii în echipă să fie posibil.
Prin modul în care este proiectat, Cadrul MDW creează pentru fiecare celulă MBU un cadru de siguranță psihologică în care membrii echipei pot:
- decide împreună repartizarea sarcinilor individuale și acțiunile necesare pentru realizarea sprintului de misiune;
- răspunde împreună pentru valoarea pe care o livrează;
- rezolva împreună majoritatea problemelor operaționale generate de abaterile de la standardele de lucru;
- îmbunătăți continuu propriile standarde de lucru;
- învăța din greșeli fără teama că transparentizarea problemelor va fi sancționată.
Nu pentru că oamenii sunt diferiți.
Ci pentru că sistemul permite apariția unor comportamente diferite.
Agilitatea nu apare din metodologie.
Apare atunci când sistemul concentrează responsabilitatea și capabilitatea de a decide și de a rezolva problemele exact acolo unde apare realitatea: în prima linie.
Iar managerii își mută atenția de la controlul direct al oamenilor către proiectarea și dezvoltarea sistemului care dezvoltă, prin coaching, mai întâi persoana și apoi competența.
Prin coaching, oamenii își dezvoltă mai întâi stima de sine – încrederea că pot deveni mai buni decât sunt astăzi.
Pe acest fundament se dezvoltă autodisciplina – capacitatea de a alege în mod conștient comportamente aliniate cu valorile asumate și cu misiunea comună, nu din constrângere, ci prin libera alegere.
Abia apoi oamenii își pot dezvolta cu adevărat competențele necesare următorului nivel de performanță.
Astfel, competența nu mai este tratată ca punct de plecare al dezvoltării.
Ea devine consecința firească a stării interioare a unei persoane care și-a construit siguranța necesară pentru a învăța, a experimenta și a progresa continuu.
De aceea, în Cadrul MDW, coachingul nu este o intervenție punctuală de dezvoltare.
Este mecanismul prin care sistemul dezvoltă capabilitatea oamenilor de a crea și livra tot mai multă valoare.
Excelența începe acolo unde sistemul începe să dezvolte capabilitatea
Haosul operațional nu este rezultatul lipsei de disciplină.
Este rezultatul unui sistem care, în dorința de a asigura conformitatea, fragmentează atenția, forțează multitasking-ul, intensifică artificial urgența, depreciază stima de sine și inhibă dezvoltarea autodisciplinei.
Cadrul MDW schimbă această paradigmă.
Nu promite disciplină prin mai mult control.
Propune o alternativă de organizare în care haosul este înlocuit de stabilitate atunci când sistemul de management zilnic creează condițiile prin care oamenii din prima linie, organizați în celule de echipă (MBU):
- își fac vizibilă performanța în raport cu misiunea asumată;
- reflectează, prin coaching, asupra rezultatelor obținute;
- învață să își îmbunătățească continuu propriile standarde de lucru;
- se maturizează operațional;
- dobândesc capabilitatea de a-și asuma și îndeplini împreună misiunea sprintului de echipă, livrând continuu și predictibil îmbunătățiri ale valorii prin care demonstrează că și-au îndeplinit misiunea.
Atunci când sistemul încetează să controleze direct oamenii și începe să dezvolte, prin management zilnic și coaching, nivelul lor de maturitate operațională, capabilitatea de a crea și livra valoare crește în mod natural.
Cunoștințele pot fi transferate sau predate.
Dar ele nu pot garanta dezvoltarea oamenilor până la adevăratul lor potențial.
Nici manifestarea consecventă a competențelor necesare îndeplinirii misiunii atunci când starea emoțională îi împiedică pe oameni să creadă că sunt capabili să învețe, să decidă și să acționeze cu încredere.
De aceea, în Cadrul MDW, coachingul nu urmărește în primul rând dezvoltarea competențelor.
Ci dezvoltă mai întâi condițiile în care oamenii își pot da voie să și le dezvolte și să le pună în valoare.
Atunci când sistemul dezvoltă continuu capabilitatea oamenilor, excelența operațională încetează să mai fie un obiectiv care trebuie impus.
Ea devine consecința firească a unui sistem care dezvoltă oamenii înainte de a le cere performanță.
Astfel, excelența operațională nu mai este rezultatul conformării la reguli sau al transferului de know-how.
Este manifestarea firească a oamenilor care au trăit, zi de zi, experiențe într-un sistem proiectat să le dezvolte stima de sine, autodisciplina și competențele necesare pentru a-și îndeplini misiunea.
Excelența nu mai trebuie impusă. Ea apare.
O întrebare simplă
Dacă sistemul actual în care lucrează oamenii provoacă comportamentele pe care aceștia le manifestă, cât de justificat este să atribuim haosul operațional oamenilor înainte de a pune sub semnul întrebării sistemul de operare în care le cerem să performeze?
Dacă această perspectivă rezonează cu tine și vrei să explorezi cum poate fi construit un sistem de management zilnic în care dezvoltarea capabilității oamenilor devine sursa reală a excelenței operaționale, poți descoperi Cadrul Mission-Directed Work Teams (MDW) aici:
Acest articol este parte dintr-o serie dedicată liderilor care urmăresc trecerea de la dependența de salturi eroice excepționale — tradiționale și costisitoare — către construirea eficientă a excelenței prin sisteme.