Moștenirea
(Despre curajul de a te angaja astăzi în construirea unei culturi a excelenței care va continua să creeze valoare mâine și după ce tu nu vei mai fi acolo)
La sfârșitul unei cariere, aproape niciun lider nu își pune întrebarea:
„Am avut suficiente rapoarte?”
Sau:
„Am controlat suficient de bine execuția?”
Întrebarea care rămâne este mult mai profundă.
Ce rămâne după mine?
Rezultatele pot fi obținute prin efort personal.
Prin decizii eroice.
Prin intervenții rapide.
Prin control.
Dar toate acestea dispar odată cu liderul.
Moștenirea este ceea ce continuă să creeze valoare după plecarea lui.
Este cadrul de operare prin care organizația își îndeplinește misiunea.
Este modul în care oamenii continuă să colaboreze.
Este felul în care deciziile sunt luate.
Este capacitatea organizației de a învăța și de a se adapta.
Este cultura formată în timp, atunci când oamenii trăiesc zi de zi aceleași principii de creare a valorii.
De aceea, întrebarea fundamentală pentru un lider nu este:
„Ce rezultate pot obține cât timp sunt aici?”
Ci:
„Ce sistem pot construi astfel încât organizația să continue să creeze valoare și după ce eu nu voi mai fi aici?”
Iar aici începe diferența dintre un lider care produce performanță și un lider care lasă o moștenire.
Ce vede un lider înainte ca organizația să existe?
Orice construcție importantă apare de două ori.
Mai întâi în mintea celui care o imaginează.
Apoi în realitate.
Un lider care își asumă construirea unei organizații durabile nu vede doar performanța pe care aceasta o poate atinge.
El vede organizația matură.
Vede oamenii care creează valoare împreună.
Vede cultura care le ghidează deciziile.
Dar știe că toate acestea nu apar spontan.
Așa cum potențialul unui stejar falnic este deja cuprins într-o simplă ghindă, tot astfel potențialul unei organizații durabile este cuprins, mai întâi, în arhitectura pe care liderul o proiectează.
În această arhitectură sunt codificate:
- structura organizației
- rolurile
- autoritatea
- responsabilitățile
- drepturile de decizie
- sistemul de management.
Dar nici cea mai bună arhitectură nu este suficientă.
O ghindă poate conține întreaga arhitectură a unui stejar și, totuși, să nu devină niciodată un stejar dacă este plantată într-un sol nepotrivit.
La fel, arhitectura unei organizații își poate exprima potențialul doar într-un cadru de operare compatibil.
Cadrul de operare este mediul în care arhitectura prinde viață.
Este “solul” care permite organizației să crească în direcția pentru care a fost proiectată.
Din această potrivire dintre arhitectură și cadrul de operare se nasc experiențele pe care oamenii le trăiesc zi de zi.
Experiențele repetate formează comportamente.
Comportamentele repetate formează obiceiuri.
Iar obiceiurile împărtășite formează cultura.
Cultura nu este, așadar, punctul de plecare.
Este rădăcina invizibilă care crește din arhitectura organizației, hrănită zi de zi de cadrul de operare. Iar performanța nu este decât fructul.
De aceea, responsabilitatea unui lider nu este să urmărească doar fructele.
Este să proiecteze arhitectura potrivită cadrului de operare stabilit, astfel încât împreună să dea naștere unei culturi capabile să susțină performanța, astăzi și mult timp după plecarea lui.
Curajul de a demola înainte de a construi
Există o imagine romantică despre leadership.
Că liderii construiesc.
În realitate, înainte de a putea construi organizația viitorului, un lider trebuie să aibă curajul să demoleze ceea ce împiedică acel viitor să existe.
Nu oameni.
Ci arhitecturi organizaționale.
Nicio arhitectură organizațională nu este universal valabilă.
Fiecare este expresia unui anumit nivel de maturitate al conducerii și răspunsul acestuia la provocarea de a susține cadrul de operare prin care organizația creează și livrează valoare.
Până când organizația are nevoie de un nou cadru de operare, capabil să creeze și să livreze mai multă valoare, cu un consum mai mic de resurse, pentru a-și consolida avantajul competitiv.
Atunci apare paradoxul transformării.
Ceea ce a făcut organizația eficace și eficientă ieri poate deveni exact ceea ce o împiedică să meargă mai departe mâine.
De aceea, transformarea începe în momentul în care liderul acceptă un adevăr dificil:
– pentru a construi organizația viitorului, trebuie să renunțe la o parte din organizația trecutului.
Aceasta este partea pe care multe transformări o evită.
Introduc principii de lucru și instrumente noi peste structuri vechi.
Cer comportamente noi în sisteme care recompensează comportamentele vechi.
Vorbesc despre autonomie, dar păstrează deciziile centralizate.
Vorbesc despre responsabilitate, dar nu redistribuie autoritatea.
Vorbesc despre dezvoltarea oamenilor, dar continuă să îi trateze ca executanți.
În aceste condiții, problema nu este lipsa dorinței oamenilor de a se schimba.
Problema este contradicția dintre organizația declarată și organizația reală.
Iar oamenii vor urma întotdeauna organizația reală, nu intențiile conducerii.
Așa cum un regizor nu poate transforma un scenariu într-un film memorabil doar prin intenții bune, ci are nevoie de distribuția potrivită și de o regie care să dea viață fiecărui rol, tot astfel niciun lider nu poate construi o cultură doar prin intenții bune sau prin principii, oricât de înțelepte ar fi ele.
De aceea, rolul liderului nu este doar să comunice o Viziune.
Este să proiecteze arhitectura organizației capabilă să susțină noul cadru de operare și să construiască sistemul de management prin care oamenii își asumă și își însuflețesc rolurile, astfel încât principiile cadrului de operare să se transforme în comportamente, comportamentele să genereze experiențe, experiențele repetate să devină obiceiuri, iar obiceiurile împărtășite să formeze cultura.
Poate că acesta este adevăratul curaj al leadershipului.
Curajul de:
- a schimba astăzi sistemul din care se vor naște comportamentele de mâine
- a redefini roluri care au servit succesului de ieri, dar nu mai servesc succesului de mâine
- a redistribui autoritatea astfel încât autocontrolul să înlocuiască treptat controlul exercitat de lider
- a construi un sistem de management prin care organizația să fie capabilă să creeze și să livreze valoare fără dependența de un lider-erou
Cum ai vrea ca oamenii din organizația pe care o conduci să își aducă aminte de tine?
Poate că următoarea parabolă răspunde mai bine decât orice definiție.
Imaginează-ți un călător care traversează un deșert.
Este însetat, extenuat și caută cu disperare o sursă de apă.
Întâlnește un prim călător.
Acesta îi spune:
„Dă-mi ceasul tău și îți spun unde este oaza.”
Primește o direcție.
Dar nu găsește nimic.
Mai târziu întâlnește un al doilea călător.
Acesta îi spune:
„Calcă pe urmele mele.”
Îl urmează.
Ajunge la locul indicat.
Dar apa secase.
În cele din urmă întâlnește un al treilea călător.
Acesta nu îi spune încotro să meargă.
Îl întreabă doar:
„Dacă ai ști că sub picioarele tale curge un râu, ce ai face?”
„Aș săpa.”
„Atunci sapă.”
Omul sapă.
Și găsește apa.
Parabola nu este despre deșert.
Este despre trei feluri de a conduce oamenii:
- prin comandă și control
- prin dependența de propriile tale bune practici
- sau prin dezvoltarea capabilității lor.
Liderul tranzacțional formează executanți.
Liderul-erou formează imitatori.
Liderul-arhitect formează creatori de valoare.
Iar aceasta este, în fond, moștenirea unui lider.
Ce rămâne după mine?
Poate că răspunsul nu are legătură cu obiectivele pe care le-ai atins.
Dar ar putea avea legătură cu ceea ce oamenii își vor aminti că au văzut, au auzit și au simțit în organizația în care au lucrat.
Își vor aminti dacă au fost nevoiți să aștepte răspunsuri sau au fost învățați să gândească.
Dacă au ascuns probleme sau au avut curajul să le facă vizibile.
Dacă au fost tratați ca simpli executanți ai unor decizii luate de alții.
Sau ca oameni extraordinari, capabili să contribuie prin gândire și acțiune la modul în care organizația creează și livrează valoare.
Dacă au fost conduși prin frică, critică și control sau au crescut prin încredere, apreciere și responsabilitate.
Liderii trec.
Organizațiile rămân.
Oamenii își amintesc liderii prin ceea ce au văzut, au auzit și au simțit alături de ei.
Iar amprenta acestor experiențe continuă să trăiască în felul în care gândesc, decid și creează valoare împreună.
Aceasta este moștenirea unui lider:
– maturizarea capabilității oamenilor de a crea și livra valoare împreună.
O ultimă întrebare
Dacă astăzi, în rolul de lider pe care îl ai, ai avea libertatea să proiectezi de la zero organizația pe care ai vrea să o lași în urmă…
Ai construi-o folosind aceeași arhitectură organizațională și același sistem de management pe care le folosești astăzi?
Sau ai avea curajul să construiești altele, capabile să susțină modul în care îți dorești cu adevărat să fie creată și livrată valoarea?
Pentru că această întrebare este, în esență, despre moștenire.
Nu despre ceea ce funcționează astăzi.
Ci despre ceea ce va continua să creeze valoare și după ce tu nu vei mai fi acolo.
Am scris această serie nu pentru a demonstra că există un anumit cadru de operare superior celorlalte și nici pentru a diminua valoarea metodologiilor care au contribuit, fiecare în felul ei, la evoluția managementului și a excelenței operaționale.
Dimpotrivă, cred că toate răspund unor nevoi reale ale organizațiilor și că toate pot evolua.
Intenția mea a fost să împărtășesc o convingere pe care experiența mea de Executive & Corporate Coach a consolidat-o în timp:
– excelența durabilă nu apare în organizații prin alinierea performanței oamenilor la etalonul unor lideri sau specialiști indispensabili, ci atunci când liderii construiesc organizații în care oamenii din prima linie își pot dezvolta și valorifica continuu capabilitatea de a crea și livra valoare prin propria judecată, inițiativă și performanță.
Nu cred în existența unei rețete miraculoase.
Cred însă că organizațiile au nevoie de lideri care caută sincer principiile prin care pot capacita oamenii să devină tot mai capabili să creeze și să livreze valoare împreună.
Dacă această căutare ne este comună și o prețuim cu adevărat, atunci fiecare perspectivă care contribuie la ea este binevenită și merită explorată cu deschidere.
Din acest motiv am dorit, în același timp, să fac cunoscut Cadrul Mission-Directed Work Teams (MDW), deoarece cred că oferă o coerență rar întâlnită între principiile de operare, arhitectura organizațională și sistemul de management zilnic, prin integrarea coachingului instituționalizat, un mecanism prin care oamenii își dezvoltă continuu capabilitatea, iar sistemele în care lucrează evoluează odată cu ei.
În acest fel, dezvoltarea oamenilor se transformă în capabilitate organizațională, iar capabilitatea organizațională se maturizează, în timp, într-o cultură a excelenței durabile.
Dacă această perspectivă rezonează cu tine și vrei să explorezi cum poți lăsa ca moștenire o organizație în care dezvoltarea oamenilor se transformă în capabilitate organizațională, iar capabilitatea organizațională se maturizează, în timp, într-o cultură a excelenței durabile, poți descoperi Cadrul Mission-Directed Work Teams (MDW) aici: