De la “stăpân” la “coach”, o perspectivă asupra evoluţiei rolului de manager

Dacă eşti manager, cât de pregătit te simţi azi pentru îndeplinirea cu succes a rolului tău de mâine? Răspunsul potrivit rezultă din felul în care îţi percepi propriul rol de manager. Pentru a simplifica lucrurile, ai putea lua în consideraţie 3 arhetipuri de percepţie existente în rândul managerilor:

1.         Manageri care îşi percep rolul ca fiind apogeul carierei  şi o răsplată binemeritată pentru efortul şi strădania muncii lor de a deveni cine sunt în prezent. 

Există antreprenori  sau manageri  pentru care dezvoltarea unei companii prin eforturi proprii şi pornind de la zero este realizarea supremă, iar succesul  afacerii reprezintă răsplata mult aşteptată a muncii lor. Identificarea acestora cu propriile afaceri este atât de puternică încât relaţia cu organizaţiile pe care le conduc este similară cu relaţia dintre părinte şi copil. Părinţii doresc tot binele din lume pentru copiii lor, fiind tentaţi aproape mereu să-i manipuleze sau să ia decizii în locul lor pentru a fi siguri că aceştia “nu dau greş”.  

La fel se întâmplă şi în afaceri când “părinţii” din companii au tendinţa de a comanda şi controla “copiii”, pentru a-şi consolida autoritatea asupra acestora şi a fi siguri pe continuitatea îndeplinirii sarcinilor conform normelor proprii. Teama de pierdere a controlului precum şi cea a sentimentului  de inutilitate îi face pe aceşti manageri să întâmpine dificultăţi la delegarea sarcinilor, chiar dacă angajaţii ar putea  gândi şi face lucrurile foarte bine pe baza talentelor lor. 

De-alungul carierei aceşti manageri  şi-au elaborat stilurile, abilităţile şi competenţele pentru a descuraja  angajaţii să le iasă din cuvânt şi a-i obliga să le ceară mereu încuviinţarea. În acest scop, cele mai eficiente strategii de conducere pentru ei s-au dovedit a fi: descurajarea prin critica distructivă a persoanei, surprinderea şi intimidarea oamenilor printr-un comportament polarizat agresiv sau docil, manipularea prin zvonuri sau utilizarea negativismului cu preponderenţa.

2.         Manageri care îşi percep rolul că fiind un simbol al distincţiei şi cea mai înaltă reuşită în afaceri.

Există antreprenori sau manageri care se fac remarcaţi prin rezultatele de success obţinute pe baza  ambiţiei şi a capabilităţii lor de a reuşi. 

Victoriile înregistrate de-a lungul carierei le-au atras acestora distincţia şi prestigiul bine meritat în calitate de “Salvator” al situaţiilor dificile prin care au trecut organizaţiile pe care le conduc, dar în acelaşi timp şi obiceiul de a avea întodeauna dreptate.

Setea de victorie şi dorinţa de a ieşi în evidenţă îi face pe aceşti manageri să-şi transforme şedinţele de lucru în adevărate câmpuri de luptă unde este anihilat şi umilit oricine ar avea o părere diferită de a lor.  

Pentru a fi buni în vânzarea propriilor idei şi a-şi impune cu măiestrie propriul adevăr chiar şi atunci când nu este cazul, aceşti manageri  şi-au antrenat în mod corespunzător stilurile, abilităţile şi competenţele astfel încât să fie siguri că par suficient de “duri” atunci când  îşi articulează supremaţia fără să le pese de efectul pe care-l produc asupra celorlalţi. 

Printre cele mai eficiente tactici practicate cu iscusinţă de ei se numără: lipsa ascultării, minciuna prin omisiune,  justificarea persuasivă a ideilor neinspirate sau blamarea celorlalţi.

3.         Manageri care îşi percep rolul ca fiind începutul unei călătorii fără sfârşit către autodisciplină, integrarea muncii în echipă şi căutarea eternă a unui nivel şi mai înalt decât cel la care au ajuns atât ei înşişi cât şi echipele pe care le conduc.

Există din ce în ce mai mulţi manageri şi antreprenori care îşi dau seama că valoarea de piaţă şi implicit prosperitatea unităţilor de care sunt responsabili depind de reputaţia câştigată în ochii clienţilor şi a tuturor partenerilor de afacere. 

Ei recunosc că reputaţia structurilor de organizaţie pe care le conduc depinde mai puţin de felul în care sunt ei percepuţi ca persoană şi mai mult de felul cum este percepută valoarea integrată produsă de angajaţi şi reflectată în beneficiile oferite clienţilor. Mai mult, aceşti manageri au înţeles că:

• valoarea produsă de angajaţi depinde mai degrabă de alegerea acestora de a-şi scoate la iveală şi demonstra talentul;
• pentru a stimula angajaţii să-şi manifeste talentul este nevoie să privească relaţia cu aceştia dintr-o perspectivă mai presus de propriile ambiţii personale.

Aceste descoperiri i-au făcut pe manageri să-şi schimbe percepţia legată de rolul managerial şi anume să accepte transformarea lor din “stăpânul” care impune, controlează şi limitează în  “coachul” care eliberează talentul angajaţilor şi care îi încurajează, provoacă şi ghidează să se dezvolte continuu pentru a-şi creşte performanţa la locul de muncă. 

Pentru a susţine prin fapte această schimbare de percepţie, cei care au acceptat tranzitia de la “stapân” la “coach” au înţeles că au nevoie să-şi dezvolte stiluri de conducere bazate pe competenţe şi abilităţi oarecum diferite faţă de cele demonstrate până acum. Câteva dintre aceste sunt: răbdarea, onestitatea, ascultarea, delegarea, empatia, curajul de a accepta şi recunoaşte propria vulnerabilite, conducerea prin întrebări şi nu prin raspunsuri, a spune adevărul fără să răneşti, aprecierea sau excluderea negativismului. 

Managerii care manifestă aceste competenţe şi abilităţi, în mod paradoxal demonstrează  atât umilinţa personală de a se pune în slujba celor pe care îi conduc, cât şi voinţa profesională de a scoate tot ceea ce este mai bun din ei .

Indiferent care ar fi percepţia ta asupra rolului de manager, este important de ştiut că rezultatele pe care le produc  angajaţii tăi sunt efectul unor acţiuni care au la bază un comportament  declanşat de starea lor interioară. De exemplu ai putea avea în subordine angajaţi extrem de bine pregătiţi care să te dezamăgească sau angajaţi cu o pregătire modestă care să-ţi depăşească aşteptările şi să te uimească.

Luând ca o metaforă celebra ecuaţie a teoriei relativităţii descoperită de Einstein, E=mc²,  am putea intui aici că talentul sau energia creatoare a unui individ (E) materializată prin performanța acestuia, depinde de nivelul de experienţă sau cunoaştere stocat în memoria sa (m). Totuşi impactul major asupra perfomanței infividului îl va avea starea sa interioară conştientizată (c²) de care depinde  eficacitatea cu care el îşi foloseşte bagajul de cunoaştere stocat în memorie.

Coachingul la locul de muncă este metoda cheie prin care mangerii şi echipele lor îşi pot conştientiza şi modela starea interioară de care depinde obţinerea celui mai performant comportament pentru realizarea obiectivelor individuale sau de echipă. În procesul de coaching un manager fiind ajutat de coach să se reinventeze, se concentrează pe obținerea nivelului superior de performanţă pe care şi-l doreşte utilizând la maxim atât ceea ce ştie că ştie cât şi ceea ce nu ştie că ştie .

Atribuţiile de mâine ale rolului de manager te provoacă să-ţi sporeşti responsabilitatea atât faţă de tine însuţi cât şi faţă de oamenii pe care îi conduci. Dacă astăzi, pentru a-ţi asigura performanţa propriei organizaţii îţi poate părea suficient să te concentrezi doar pe rezultatele dorite şi să foloseşti “morcovul” şi “băţul” pentru a-i determina pe angajaţi să ţi le ofere , mâine lucrurile pot sta cu totul diferit. 

Cât timp eşti de acord că în orice organizaţie rezultatele de excepţie sunt generate de ceea ce ştie cel mai bine să facă fiecare angajat individual şi în echipă, pentru ca organizaţia pe care o conduci să reziste cutremurelor şi presiunilor din mediul de afaceri este necesară adaptarea ta la rolul de manager coach. Îti poţi spori substanţial precizia îndeplinirii obiectivelor, nivelul de satisfacţie în rândul angajaţilor şi în final puterea propriei organizaţii alegând să te concentrezi mai degrabă pe dezvoltarea talentelor prin coaching decât pe rezultatele aşteptate prin comandă şi control.

Dacă te interesează şi eşti de acord, aş fi bucuros să putem avea împreună o conversaţie despre coaching şi rolul de manager coach. Ce spui ?