Succesul autentic, o consecinţă a coachingului

Chiar dacă nu vrem să recunoaștem, în sinea noastră cu toții ne dorim să avem succes. Ne simțim bine când succesul ne confirmă valoarea faptelor noastre pentru că de mici am învățat că a avea succes înseamnă să fim remarcați, apreciați, respectați și recompensați. De aceea mulți sunt cei care aleargă după succes în dorința lor de a obține putere, bani, prestigiu, plăcere sau statut.  Doar că ei nu își dau seama că aleargă atât de repede, încât succesul nu îi mai poate ajunge din urmă. Pentru că succesul autentic nu este o țintă pe care să o nimerim cu iscusință ci mai degrabă un efect secundar atras de valoarea creată de cel mai înalt nivel de performanță produs de capabilitatea noastră de a gândi și a face lucrurile la un moment dat.

Am putea să ne asemănam capabilitatea cu un mușchi ale cărui fibre sunt imaginația, ingeniozitatea, inspirația și inițiativa de care putem da dovadă. Cum mușchii neantrenați din corpul nostru sunt predispuși la degenerare afectându-ne astfel capacitatea de efort și mișcare, la fel și degenerarea  mușchiului neantrenat al imaginației, ingeniozității, inspirației și inițiativei noastre ne provoacă vanitatea, superficialitatea și lenea care ne afectează capacitatea de a gândi și a face lucruri de valoare. Prin urmare, putem atrage succesul autentic atât timp cât manifestăm voința constantă de a depune efortul pentru a ne antrena continuu mușchiul capabilității.

Într-un mediu de afaceri complex și imprevizibil, multe companii realizează că au nevoie de succes autentic pentru a-și garanta durabilitatea afacerilor. De aceea ele investesc în antrenarea capabilității propriilor angajați prin diverse programe de dezvoltare organizațională. Dar când efectul așteptat întârzie să apară, se întărește convingerea că dezvoltarea oamenilor este un lux nerentabil. Acest mit este susținut atât timp cât programele de dezvoltare se limitează doar la transferul de cunoaștere și bune practici care să îi învețe pe angajați cum să execute sarcinile la locul de muncă sau cum să se comporte pentru a mișca lucrurile. În acest caz  programele de dezvoltare organizațională pot cuprinde elemente precum training sau mentorat care sunt capabile ca pe termen scurt să determine o  performanță îmbunătăţită și/sau o învăţare sporită din partea angajaților. Totuși pe termen lung acest efect nu este susținut întrucât oamenii au tendința să se întoarcă la vechile lor obiceiuri din cauza predilecției lor de a se opune la ceea ce i-ar scoate din zona de confort și i-ar obliga să se comporte sau să facă lucrurile altfel decât le îngăduie propriile lor tipare de gândire.

Oricât de folositoare ar putea fi bunele practici, soluțiile sau sfaturile pe care le-am primi de la traineri, consultanți sau experți, tindem să nu ne asumăm responsabilitatea și angajamentul de a le integra pe termen lung în comportamentul nostru atât timp cât ceea ce învățăm nu reprezintă o consecință a gândirii noastre. De aceea este nevoie ca  programele de dezvoltare organizaţională să fie susținute de elementul coaching care să le permite oamenilor antrenarea capabilității de gândire sau autoactualizarea, adică realizarea acelui stadiu în care nu numai că te cunoști cu adevărat dar te simți și confortabil cu persoana capabilă pe care ai descoperit-o în tine. În general se știe că rezultatele produse de coaching în noi sunt:

1. Autodezvoltarea – prin conștientizarea tiparelor de gândire, alegerea schimbării tiparelor de gândire limitative cu altele capacitive și asumarea responsabilității față de propriile soluții generate de acestea.
2. Învățarea – prin accesarea răspunsurilor pe care gândirea noastră deja le-a generat sau le poate genera într-un cadru favorabil ascultării, reflecției, punerii întrebărilor și a libertății de a ne alege propriile răspunsuri.
3. Creșterea performanței – prin autocorectarea propriului comportament pe baza autoevaluării, reflecției, primirii de feedback și a asumării responsabilității față de propriile decizii de acțiune.

Din păcate în unele companii încă se mai confundă coachingul cu trainingul sau mentoratul. Deşi toate aceste trei elemente atât de necesare programelor de dezvoltare organizațională sunt metode de învățare ce urmăresc schimbarea comportamentului nostru în scopul îmbunătățirii  performanței, eficacitatea modului prin care ele lucrează asupra noastră diferă substanțial. Daca în training și mentorat schimbarea vine din exterior pe baza răspunsurilor sau sugestiilor oferite de la un trainer sau expert, în coaching schimbarea vine din interiorul nostru pe baza ajutorului primit din partea unui coach acreditat care ne ghidează, stimulează și provoacă să ne accesam propriile răspunsuri. Pentru că avem în noi ascunse răspunsurile la toate întrebările pe care am putea să ni le punem. Dar noi nu știm acest lucru, nu înțelegem acest lucru și în mod sincer nu credem în acest lucru.

Introducerea elementului coaching în structura programelor de dezvoltare organizațională poate crește substanțial întoarcerea investiției făcute de o companie în dezvoltarea propriilor angajați.  Unele studii indică chiar o întoarcere a investiției de 5 ori mai mare decât investiția inițială în programul de dezvoltare. Putem să constatăm astfel că dezvoltarea oamenilor nu este un lux nerentabil ci reprezintă investiția profitabilă în succesul autentic fără de care companiile durabile nu pot exista.

Dar chiar dacă pentru o companie antrenarea capabilității angajaților ar reprezenta un demers crucial în scopul atragerii succesului autentic, există doi factori importanți care pot să amplifice sau să reducă impactul programelor de dezvoltare organizațională. Acești factori sunt procesul de management al performanței și cultura organizațională.

Procesul de management al performanței influențează direct impactul programelor de dezvoltare prin capacitatea sa de a specifica direcțiile reale de dezvoltare ale angajaților care cuprind atât abilitățile care adresează cerințele de job cât și pe acelea care adresează comunicarea, colaborarea și automotivarea. Întrucât sunt responsabili de managementul performanței propriilor subordonați, managerii și liderii de echipe au misiunea de a identifica direcțiile de dezvoltare ale acestora. De acuratețea cu care sunt identificate direcțiile de dezvoltare ale subordonaților va depinde impactul programelor de dezvoltare dedicate acestora. 

De asemenea impactul programelor de dezvoltare organizațională este influențat direct de valorile și credințele factorilor de decizie care definesc cultura unei companii. Ordinea importanței de percepție a lui “a fi” , “a face” și “a avea” în cultura unei companii poate amplifica sau anula impactul programelor de dezvoltare pentru angajați. De exemplu într-o cultură unde importanța lui  “a fi” este urmată de cea a lui  “a face” și a lui “a avea”, există convingerea că pentru a putea atrage succesul autentic e nevoie să faci lucruri de valoare, dar ca să faci lucruri de valoare e nevoie să devii capabil să gândești soluţii de valoare. Într-o astfel de cultură orientată spre soluție care prețuiește dezvoltarea oamenilor, impactul programelor de dezvoltare este amplificat de preocuparea managerilor și liderilor de echipe de a-și dezvolta ei însăși abilitățile de coaching pentru a-și motiva angajații să simtă satisfacția muncii prin asumarea responsabilității de a gândi singuri soluțiile și ideile creatoare de valoare la locul lor de muncă. Iar când șefii ierarhici manifestă umilința personală și voința profesională de a căuta mai degrabă să își antreneze subordonații în identificarea de soluții decât să soluționeze ei înșiși mulțimea problemelor acestora, situațiile de criză generate în majoritatea cazurilor de vanitatea, superficialitatea și lenea oamenilor sunt transformate spontan într-o stare de flux creator de valoare prin imaginația, ingeniozitatea, inspirația și inițiativa acestora. În schimb într-o cultură organizațională în care “a fi” este mai puțin important decât “a avea” și “a face”, interesul pentru dezvoltare va păli în fața interesului de a obţine succesul făcând lucruri a căror valoare nu este creată de capabilitatea proprie. Întrucât nu este autentic, acest succes nu va putea susține o reputație care să asigure pe termen lung durabilitatea companiei. Într-o astfel de companie programele de dezvoltare desfășurate sporadic sau deloc nu au cum să asigure impactul așteptat al creșterii performanței. Prin urmare se întreține mitul lipsei de rentabilitate a dezvoltării oamenilor și în consecință orientarea culturii de organizație spre rezolvarea problemelor de către șefii ierarhici. Iar când șefii ierarhici caută mai degrabă ei să rezolve mulțimea problemelor subordonaților decât să îi antreneze pe aceștia în găsirea propriilor lor soluții, starea de flux creator de valoare prin imaginația, ingeniozitatea, inspirația și inițiativa oamenilor este înlocuită spontan de situațiile de criză generate în marea majoritate a cazurilor de vanitatea, superficialitatea și lenea lor. 

Am putea spune că succesul autentic pentru o companie este realizarea potențialului de valoare pe care aceasta o poate crea pentru clienții săi prin maximizarea performanței propriilor angajați produsă de antrenarea continuă a capabilităţii lor de a gândi, a executa sarcinile și a mișca lucrurile. Întrucât coachingul înseamnă suportul pe care îl primim din partea unui coach acreditat pentru a ne crea și realiza viziunea succesului prin îndeplinirea progresivă a acelor scopuri sau idealuri care merită, ar rezulta că antrenarea prin coaching a capabilităţii echipelor de a crea valoare este elementul cheie care stă la baza organizațiilor care prețuiesc succesul autentic.

Coachingul este pasul înainte pe calea care te conduce către înalta performanță, echilibru emoțional și bucuria de a te simți complet. Eu sunt aici să fac echipă cu tine pentru ca tu să-ți crești semnificativ valoarea companiei, unității sau a echipei pe care o conduci și să atragi succesul autentic. Pentru că îl meriti.